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10/01/2019 Por: brain

Inclusão é tão importante quanto diversidade

Para reter talentos, a maioria das organizações oferece as coisas típicas: café, happy hours, e até mimos na sala de descanso, benefícios competitivos, aumentos e bônus generosos e programas de reconhecimento de colaboradores. Mas nada disso funciona para um funcionário que não se sente confortável em seu ambiente de trabalho. Imagine, por exemplo, um muçulmano que reza em seu carro porque ele não quer anunciar sua religião, uma mãe que não coloca fotos de seus filhos para que os colegas de trabalho não questionem seu compromisso com o trabalho.

Os colaboradores que diferem da maioria de seus colegas em religião, gênero, orientação sexual, origem socioeconômica e geração, geralmente escondem partes importantes de si mesmos no trabalho por medo de consequências negativas. Isso é chamado de “cobertura de identidade” e isso torna difícil saber como eles se sentem e o que querem, o que os torna vulneráveis ​​a deixar suas organizações.

A maioria dos líderes empresariais entende a diversidade da diversidade e inclusão. Eles entendem que ter uma força de trabalho diversificada é importante para os clientes e fundamental para o sucesso em um mercado global. É a parte de inclusão que os ilude – criando um ambiente em que as pessoas possam ser quem são, que valorizem seus talentos e perspectivas únicos e que elas desejem permanecer.

A chave para a inclusão é entender quem são seus colaboradores. Três das maneiras mais eficazes de descobrir são avaliações de pesquisa, grupos de foco e conversas individuais. Para ser eficaz, no entanto, eles devem ser abordados de uma forma que explique o fato de que as pessoas – particularmente aquelas em grupos sub-representados – podem ser mais difíceis de conhecer do que pensamos. Aqui estão algumas práticas recomendadas para chegar ao coração de quem são seus colaboradores:

Segmente as pesquisas internas por grupos minoritários.

Muitas organizações realizam pesquisas de engajamento de colaboradores, mas a maioria não consegue segmentar os dados coletados por critérios como sexo, etnia, geração, geografia, posse e função na organização. Ao olhar apenas para os números totais, os gestores perdem oportunidades de identificar problemas entre grupos menores que poderiam levar ao desgaste, já que os pontos de vista da maioria superam os das minorias.

Em 2015, por exemplo, as mulheres constituíam 52% da nova classe de associados na firma de advocacia global Baker McKenzie, mas apenas 23% dos 1.510 sócios da empresa. Para descobrir o que estava impedindo as mulheres de avançar para cargos de alto escalão, foram segmentados os resultados de uma pesquisa de engajamento em toda a empresa para examinar as respostas das advogadas. Com base nesses dados, soube-se que muitas das associadas da empresa não queriam ser sócias tanto quanto seus colegas homens.

Uma nova oesquisa então foi feita, para descobrir o porquê, que revelou quatro coisas que tornariam a parceria mais atraente para as mulheres: mais flexibilidade em relação ao tempo e horário de trabalho, melhor acesso a compromissos de alto perfil, maior comprometimento com a empresa. metas de diversidade e modelos mais femininos. Essas quatro coisas tornaram-se a base para um plano de ação que incluía, por exemplo, um programa de trabalho flexível para toda a empresa que promovia o trabalho remoto. Em 2018, o percentual de mulheres promovidas a parceiros subiu para 40%, acima dos 26% em 2015.

Use facilitadores independentes para conduzir grupos focais.

Grupos de foco são outra maneira de obter uma visão mais profunda sobre o que os colaboradoresse preocupam e os problemas que podem estar causando frustração e desgaste.

Uma pesquisa de engajamento de colaboradores em toda a empresa, conduzida por uma empresa de alimentos de 15 bilhões de dólares, mostrou que os colaboradores no escritório do Canadá tinham índices de satisfação de integração muito mais baixos em relação à vida profissional do que os de outros países. Depois de conduzir uma série de grupos focais para descobrir o porquê, descobriu-se que muitos colaboradores recebiam e-mails de seus gerentes nos finais de semana e se sentiam obrigados a responder mesmo quando seus gerentes lhes diziam que não o fizessem até segunda-feira.

Os líderes desse escritório costumavam participar de reuniões durante toda a semana e usavam os finais de semana para acompanhar os e-mails. Quando pedíamos soluções aos colaboradores, eles sugeriam proibir e-mails nos finais de semana e não ter reuniões às sextas-feiras, para que os gerentes pudessem usar esse tempo para por em dia a comunicação. Depois que o escritório implementou essas novas políticas, os colaboradores relataram ser mais felizes e menos estressados ​​quando a pesquisa foi realizada um ano depois.

Grupos focais tendem a ser melhores quando conduzidos por empresas terceirizadas, assim não influenciam no resultado por questões pessoais.

Seja pessoal em discussões individuais.

Uma discussão particular com um gerente pode ser a ferramenta mais poderosa para descobrir com o que um funcionário se importa. Mas para que essas conversas sejam eficazes, o gerente precisa ter uma política de portas abertas e demonstrar isso. Uma forma de os gerentes provarem que são confiáveis ​​é compartilhar seus próprios pensamentos e sentimentos quando estão cansados, tristes ou lutando com um problema. Isso ajuda a mostrar que eles são humanos.

Michael Santa Maria, que preside a Prática Comercial e Comercial da América do Norte da Baker & McKenzie, diz repetidamente aos seus colaboradores que deseja que eles tenham sucesso tanto em casa como no trabalho, e ele tem um interesse ativo em suas famílias. Sua filosofia é que é difícil ter sucesso no trabalho quando as coisas em casa estão falhando, e ele fala abertamente sobre sua família para sua equipe e até para os clientes. O fato de ele ser aberto sobre sua vida pessoal deixa sua equipe mais à vontade para compartilhar seus próprios detalhes pessoais – mesmo aqueles que podem diferir da maioria de seus colegas.

O caminho para a retenção

Em um mundo ideal, todos os líderes seriam adeptos a entender seus colaboradores para garantir que não perdessem talentos devido a negligência ou a ignorância. No mundo real, no entanto, a maioria não está sintonizada nos fatores que podem atrapalhar o conhecimento do que é importante para os colaboradores, tanto individual quanto coletivamente. Ferramentas como pesquisas segmentadas de engajamento, grupos focais e conversas pessoais podem orientar o gerenciamento na tomada de ações que ajudarão a manter seus talentos engajados e comprometidos com a organização. O primeiro passo para reter mais colaboradores é usar essas ferramentas.

 

Texto adaptado. Clique aqui para ler o original (em inglês).